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Stratégie Océan Bleu : Comment créer de nouveaux espaces stratégiques

body of water under sky

Créer des océans bleus

Plutôt que d’entrer en concurrence avec Ringling Bros, le Cirque du Soleil a créé un nouvel espace de marché incontesté qui a rendu la concurrence inutile.

Imaginez un univers de marché composé de deux sortes d’océans : les océans rouges et les océans bleus. Les océans rouges représentent toutes les industries qui existent aujourd’hui. C’est l’espace de marché connu. Les océans bleus désignent toutes les industries qui n’existent pas encore. C’est l’espace de marché inconnu.

Dans les océans rouges, les frontières des industries sont définies et acceptées, et les règles du jeu de la concurrence sont connues. Ici, les entreprises tentent de surpasser leurs rivales pour s’emparer d’une plus grande part de la demande existante. Au fur et à mesure que l’espace du marché s’encombre, les perspectives de profits et de croissance se réduisent. Les produits deviennent des produits de base et la concurrence acharnée ensanglante l’océan rouge.

Les océans bleus, en revanche, sont définis par un espace de marché inexploité, la création d’une demande et l’opportunité d’une croissance très rentable. Bien que certains océans bleus soient créés bien au-delà des frontières industrielles existantes, d’autres sont créés à partir des océans rouges en élargissant les frontières industrielles existantes, comme l’a fait le Cirque du Soleil. Dans les océans bleus, la concurrence n’a aucune importance car les règles du jeu attendent d’être fixées.

Il sera toujours important de nager avec succès dans l’océan rouge en surpassant ses rivaux. Les océans rouges seront toujours importants et feront toujours partie de la vie des entreprises. Mais l’offre étant supérieure à la demande dans de nombreux secteurs, la concurrence pour une part des marchés contractuels, bien que nécessaire, ne suffira pas à maintenir une performance élevée. Les entreprises doivent aller au-delà de la concurrence. Pour saisir de nouvelles opportunités de profit et de croissance, elles doivent également créer des océans bleus.

Avancez de vingt ans, ou peut-être de cinquante. Combien d’industries aujourd’hui inconnues existeront probablement à ce moment-là ? Si l’histoire permet de prédire l’avenir, la réponse est « beaucoup ».

Dans nos recherches, nous avons constaté que 86% des lancements étaient des extensions de gamme (améliorations progressives dans l’océan rouge de l’espace de marché existant). Ils représentaient 62% des revenus totaux et seulement 39% des bénéfices totaux.

Innovation de valeur

L’innovation en termes de valeur est la pierre angulaire de la stratégie de l’océan bleu. Au lieu de chercher à battre la concurrence, vous vous efforcez de la rendre insignifiante en créant un saut de valeur pour les acheteurs et votre entreprise, ouvrant ainsi un espace de marché nouveau et incontesté.

L’innovation par la valeur accorde une importance égale à la valeur et à l’innovation. La valeur sans innovation tend à se concentrer sur la création de valeur à une échelle incrémentielle, quelque chose qui améliore la valeur mais qui n’est pas suffisant pour vous démarquer sur le marché. L’innovation sans valeur a tendance à être axée sur la technologie, à être pionnière sur le marché ou à être futuriste, et va souvent au-delà de ce que les acheteurs sont prêts à accepter et à payer.

Les économies de coûts sont réalisées en éliminant et en réduisant les facteurs sur lesquels une industrie est en concurrence. La valeur pour l’acheteur est augmentée en augmentant et en créant des éléments que l’industrie n’a jamais offerts. Au fil du temps, les coûts sont encore réduits, car les économies d’échelle se concrétisent grâce aux volumes de vente élevés que génère une valeur supérieure.

Le Cirque du Soleil a créé un océan bleu dans un nouvel espace de marché incontesté qui, jusqu’à présent, n’a pas de nom d’industrie convenu.

Outils et cadre analytiques

Une stratégie océan bleu efficace doit consister à minimiser les risques et non à en prendre.

Les quatre questions clés pour remettre en question la logique stratégique et le modèle d’entreprise d’une industrie :

Quels sont les facteurs que l’industrie considère comme acquis et qui doivent être éliminés ?

Quels facteurs devraient être réduits bien en dessous de la norme de l’industrie ?

Quels facteurs devraient être augmentés bien au-dessus de la norme de l’industrie ?

Quels sont les facteurs à créer que le secteur n’a jamais proposés ?

Reconstruire les limites du marché

Examiner les industries alternatives

Il est rare que les vendeurs réfléchissent consciemment à la manière dont leurs clients font des compromis dans d’autres secteurs.

Par exemple, la question stratégique de NetJets était la suivante : Pourquoi les entreprises choisissent-elles une industrie alternative plutôt qu’une autre ? En se concentrant sur les facteurs clés qui conduisent les entreprises à faire des compromis entre les différentes alternatives et en éliminant ou en réduisant tout le reste, NetJets a créé sa stratégie de l’océan bleu.

Les entreprises choisissent les compagnies aériennes commerciales pour une seule raison : les coûts. NetJets offre donc à ses clients un seizième de la propriété d’un avion qu’ils peuvent partager avec quinze autres clients, chacun ayant droit à cinquante heures de vol par an. Les clients bénéficient du confort d’un jet privé au prix d’un billet d’avion commercial.

Examiner les groupes stratégiques au sein des industries

La plupart des entreprises cherchent à améliorer leur position concurrentielle au sein d’un groupe stratégique. Mercedes, BMW et Jaguar, par exemple, s’efforcent de se surpasser dans le segment des voitures de luxe, tandis que les constructeurs de voitures économiques s’efforcent d’exceller les uns par rapport aux autres dans leur groupe stratégique.

À ses débuts, Curves était considéré comme entrant sur un marché sursaturé, proposant son offre à des clients qui n’en voudraient pas et rendant son offre nettement plus fade que celle de la concurrence. En réalité, cependant, Curves a fait exploser la demande dans le secteur du fitness aux États-Unis, débloquant un énorme marché inexploité de femmes qui luttent et échouent pour garder la forme. Curves s’est appuyé sur les avantages décisifs de deux groupes stratégiques – les clubs de santé traditionnels et les programmes d’exercices à domicile – et a éliminé ou réduit tout le reste.

Regarder à travers la chaîne d’acheteurs

Dans la plupart des secteurs, les concurrents convergent vers une définition commune de l’acheteur cible. En réalité, il existe une chaîne d' »acheteurs » qui sont directement ou indirectement impliqués dans la décision d’achat. Acheteurs, utilisateurs, influenceurs.

Examiner les offres de produits et services complémentaires

La valeur inexploitée est souvent cachée dans des produits et services complémentaires. La clé est de définir la solution globale que les acheteurs recherchent lorsqu’ils choisissent un produit ou un service. Un moyen simple d’y parvenir est de réfléchir à ce qui se passe avant, pendant et après l’utilisation de votre produit.

Le baby-sitting et le stationnement de la voiture sont nécessaires avant que les gens puissent aller au cinéma. Les logiciels d’exploitation et d’application sont utilisés en même temps que le matériel informatique. Dans le secteur des compagnies aériennes, le transport terrestre est utilisé après le vol mais fait clairement partie de ce dont le client a besoin pour se rendre d’un endroit à un autre.

Pour l’industrie des bouilloires, la question de l’eau n’était pas son problème. C’était le problème d’une autre industrie – l’approvisionnement public en eau.

Philips a créé une bouilloire dotée d’un filtre qui élimine efficacement le calcaire au fur et à mesure que l’eau est versée.

Quel est le contexte dans lequel votre produit ou service est utilisé ? Que se passe-t-il avant, pendant et après ? Pouvez-vous identifier les points douloureux ? Comment pouvez-vous éliminer ces points de douleur en proposant un produit ou un service complémentaire ?

Examiner l’attrait fonctionnel ou émotionnel des acheteurs

Votre secteur d’activité est-il en concurrence sur la fonctionnalité ou l’attrait émotionnel ? Si vous êtes en concurrence sur l’attrait émotionnel, quels éléments pouvez-vous éliminer pour le rendre fonctionnel ? Si vous êtes en concurrence sur la fonctionnalité, quels éléments peuvent être ajoutés pour rendre le produit émotionnel ?

Regarder dans le temps

iTunes a supprimé un facteur d’ennui majeur pour les clients : la nécessité d’acheter un CD entier alors qu’ils ne voulaient qu’une ou deux chansons sur celui-ci.

Quelles tendances ont une forte probabilité d’avoir un impact sur votre secteur, sont irréversibles et évoluent selon une trajectoire claire ? Quel sera l’impact de ces tendances sur votre secteur ? Dans ce contexte, comment pouvez-vous offrir à vos clients une utilité sans précédent ?

Aller au-delà de la demande existante

Pour aller au-delà de la demande existante, pensez aux non-clients avant les clients, aux points communs avant les différences, et à la dé-segmentation avant de poursuivre une segmentation plus fine.

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